管理开发是推动组织管理者由目前的管理能力向计划执行所需管理能力转型的过程。这一过程主要集中在管理技能、态度、经验以及管理人员对自己角色的理解等内容。

在迅速成长的组织里，关键阻力之一就是缺乏足够称职的管理者，为了弥补这种战略缺陷，组织只能采取两种方法，一是在内部培养，通过发现组织自己的问题、解决自己的问题培养自己的管理者，或者是从外面招聘有经验的管理人才。这两种方法都需要运用组织成熟的价值观、管理程序、一定数量的管理技能，采用教育、培训、训练、辅导、实践、观摩等方式对这些需要培养以及刚刚到职的管理者进行管理能力的开发。

管理开发可以有效地使潜在的管理者或已经在管理岗位上但管理能力不足的任职者具备有效的管理公司所必需的技能。实际上，盛世愿景管理开发的实践证明，管理开发不仅仅是使管理者具备新技能的手段，而且管理开发还应该能够使管理者了解公司文化、了解公司的价值观、信念以及行为规范等。

管理开发的功能

管理开发具备多项功能。这些功能与组织从目前的状态到达战略或计划所要求的目标状态有特别的联系，促进组织成长，也就是促进组织到达目标状态的最有效的也是最明显的办法就是提高组织中管理者的管理技能。但管理开发同样也具有以下三种功能：1）帮助明确或进一步明确企业文化；2）帮助创立组织所需的管理方式；3）作为对优秀的管理人员的回报或用来识别优秀的管理人员。

塑造企业文化。管理开发活动最强大的功效之一便是帮助树立和沟通企业文化。该活动可以通过各种方法来沟通文化，例如用一些案例叙述，如奥康集团的“我是如何成为明星店长的”，也可以将公司中一些体现了企业文化的人树立为别人效仿的榜样。

在温州冠盛，“诚信”是主要的职业品质要求，因此，管理开发活动也进一步强化了这样的价值观。管理开发项目的要求之一，是提高销售人员的价值陈述能力，温州东经包装公司每年举行销售人员价值陈述演讲大赛，这一比赛已经成为公司的盛大庆典。这种竞赛活动不但强化了管理训练的强度，同时也强化了公司的风格和文化。

建立管理决策模型。管理开发的另一个主要功能便是建立适合企业的管理决策模型。如奥康集团创立了一套“产品品质改善模型”，这个模型假设“高品质的产品取决于组织系统的不断改善”，为此设计了一套完整的“发现问题，解决问题”的程序，并辅导组织成员掌握必要的技能与工具，通过全体成员的参与，不断地发现问题、解决问题，创造了高品质的产品。

绩效奖励和甄选管理者。一些组织把参与管理开发活动作为一种奖励，这些开发活动可能在一些远离人们日常生活的场所，如旅游胜地等举行。如奥康集团把管理人员管理决策能力训练设置在离公司总部近4个小时车程的浙江绍兴柯桥风景区举办，整个管理开发活动的设计使人体验到一种愉快的经历。

与这种回报观念紧密相连的是一些组织把管理开发活动作为组织甄选管理人才的一种形式。

管理开发方案

组织管理开发方案的设计受制于两个重要的约束元素：组织战略目标以及组织中管理人员管理技能的现状。由于组织不同的战略目标和不同的管理团队，对管理者的技能、态度和承担的职责提出了不同于其他组织的要求，因此，管理开发方案的内容应随着组织战略目标、组织中管理者管理能力现状的不同而有所不同。

促进组织成长最有效也是最明显的办法就是进行管理开发活动，所以，管理开发活动的主要作用就是促进组织的成长。管理开发方案作为管理开发活动的总原则，在管理开发活动中起到至关重要的决定性作用。因此，研究制定科学的管理开发方案，是促进组织健康成长的重要一环。总体上来说，开发一个成功的管理开发方案，促进组织成长中的转型是管理开发活动最重要的一个任务。

成功的管理开发解决方案，必须关注到组织中三个不同层面的管理人员在组织中所承担的不同的管理职责有针对性地进行设计，以确保管理开发活动的有效性，促进组织的健康成长。

首先是第一线的管理人员。必须让他们意识到，他们的主要职责是对各种业务流程的管理而不是直接针对每天的技术性工作。必须让他们意识到，自己必须进行专业性的改变，由目前的角色转型到另一个不同的角色，在这个新的角色中，他要像一个管理者，而不是像完成特定任务的技术人员或操作员那样思考和行动。这是针对第一线的主管人员进行管理开发的重要任务。

其次是中间层面的管理者。要求他们对于自己的角色、技能和态度在观念上进一步改变。中间层面管理者的重要挑战便是学会如何将更多的业务流程整合在一起，以提升组织的业务绩效。但由于组织中的任何流程往往不可能由一个岗位，甚至不可能由一个部门单独来完成，往往是跨岗位、跨部门间的协同与合作，因此，对于中间层面的管理者来说，学会团队管理与团队建设，尤其是掌握团队决策的技巧与方法尤其重要。这就是针对中间层面的管理者进行管理开发的重点工作。

第三个层面就是在组织中处于最高层面的高层管理者，由于这些高层管理者的主要任务是为整个组织提供领导和方向，指导组织实现它的生命周期中不可避免的转型，促进组织的健康成长。因此，高层管理者的主要能力应该是促进组织成功转型的能力，管理开发的关键任务是转型管理、组织开发和战略计划的管理技能以及如何通过绩效管理和授权管理其他层面上的管理者。

同时，成功的管理开发解决方案还必须关注在组织制定了新的目标或管理者担任了新的职务时，任何一名组织成员都应把重点转移到特定任务的执行绩效上。保证组织成员能够创造好的绩效，这不但有利于实现组织的战略目标，还能够创造组织成员的成就感和工作的愉悦感，这就需要对这一岗位的任职者实现组织目标所需要的管理能力和实际具备的管理能力进行对比分析，找出能力差距，针对差距制定个性化的管理开发方案。

管理开发的三个重要内容

以上分析可知，组织中管理者所面对的基本问题便是实现所任职岗位与所承担工作的绩效。根据对组织中管理者的管理绩效的调查与研究，以及通过对决定管理绩效高低的因素研究，我们认为，一名管理者必须有效地处理好三个重要方面的问题，才能在组织运营中创造较好的管理绩效。这三个重要方面是：

管理者对自己所承担角色的认知；

战略或计划目标所要求的技能；

特定的心态或心理因素。

我们认为，如果一名管理者想在特定的组织角色中获得成功，那么他必须处理好这三个方面的问题，以使他与所担任的角色和所承担的任务相适应，而且当一名管理者面临着组织更高战略目标要求，并想在这项工作上取得好的绩效，他就必须在以下三个方面进行转型。

角色意识的转型。随着组织的成长，管理者可能面临着从一个执行性的角色转变为管理性的角色，这是管理开发需要解决的首要问题，但这不是一件简单的事情。

从旧角色转型为新角色，最大的困难在于我们看待我们工作或担任的角色的方式。一个角色是由一些所期望的行为组成的，这就意味着我们希望那些担任经理、总监、工程师的不同角色的人有不同的特定的行为举止。这些“角色期望”来源于组织对所关心的特定的角色所持有的观念。

为了在特定的角色中获得成功，任职者必须掌握特定的角色要求：它的职责、技能以及心理要求。慢慢地，角色概念便于个人行为融合在一起。

有关促进个人角色意识的第二个主要方面是改变他花费时间的方式。如一名执行者转型成为一名管理者，他就必须知道，从事具体的业务工作时间必须减少而管理活动的时间则需要增加。

所需技能的转型。管理者成功的由当前的管理能力向目标所要求的管理能力转型，这就需要对实现目标所需要的管理能力与管理者当前所具备的管理能力进行评估，寻找这两者能力之间的差距，针对能力差距制定有效的、针对性的管理开发方案。

根据过去10多年与许多组织的广泛合作，我们已经勾画出一个框架，这个框架有助于解决管理者在面临更高的商业目标时制定一个成功的管理开发解决方案，促进组织中管理者管理技能的转型，以掌握为实现组织商业目标所必须具备的管理技能，实现组织更高的商业目标。

这个框架，又叫管理开发方案解决纲要。管理开发解决刚要，程序化的展示了开发一个管理开发解决方案所必须的活动与顺序，为管理开发解决方案的行成提供了程序化的思维模式。如下图所示：

管理开发方案解决纲要

个人心理的转型。成功的进入更高的管理职位或成功的完成更高的商业目标还需要管理者完成心理的转型。管理者个人的态度必须由倾向于具体的业务工作转变为以管理决策为主的心理状态。

管理者需要在以下三个方面改变他的管理心理：从操作具体的业务工作到从事管理决策、从追求直接控制到间接控制、从评估具体工作绩效到评估管理决策质量转型。简言之，管理者为了成功的实现从一个低层面的管理岗位向更高层面的管理岗位或由目前的管理绩效向更高的管理绩效转型，必须做出改变的就是他们的“管理心理”。