网友来信：

想请教您一个问题，正在接管公司一个新项目，公司原定的提成比例是毛利的15%，后因出差费用的问题，公司调整提成比例，降到12%，因为是新项目公司整体还没利润，业务的利润也不是太高，出差的费用可能会高于提成，公司要业务员承担出差费用，请问这样合理吗？有没有更好的建议？

我的答复：

1.       首先，企业在制订某个项目的激励办法的时候，不应该孤立地、一刀切地看待这个需要管理的项目。不同性质的项目应该采用不同的管理和激励办法。

2.       从您提到的这个项目来看，既然它是一个“新项目”，那就说明它是公司想要培养的一个新的利润增长点，属于波士顿矩阵中的“幼童”，具有一定的战略性。既然是一个战略性的项目，自然公司就不能按照常规项目的处理办法来处理它。战略性项目的一个重要特点，就是企业要有“战略性的投入”，即：不可能一开始就要求它盈利，要设定一个合理的“战略亏损期”。毕竟，没有投入，怎么会有产出？而那些现在的“金牛”类项目往往就是新项目推广的资金来源。

3.       因此，是否给予提成的关键不在于新项目的眼前利润的高低，也不在于出差费用是不是高于眼前获得的利润，而在于企业准备投入多大的代价和成本来确保这个“新项目”获得市场的成功。

4.       机制造就人。企业要鼓励员工投入到新项目的市场推广和开发之中，就应该建立良好的激励机制，鼓励大家积极投入到这项工作中。试想，如果你对新项目的市场拓展工作不但不进行激励，反而要员工自己贴钱来进行市场开发，怎么能够调动员工的市场开发积极性呢？事实上，很多跨国公司在进行新产品的推广或新市场的开发时，反而会给予更高的提成比例，并抽调最优秀的市场人员开展这些工作。目的就是为了确保这些新项目的成功。

5.       因此，公司在确定新项目的激励措施时，不但要设置激励机制，而且一般情况下要设置比老项目更高的提成比例，至少要设置更好的激励机制。比如，在短期激励一时没有实力兑现的时候，可以设置有吸引力的长期激励机制。但是，值得注意的一点是：激励的作用＝激励的力度×激励兑现的可能性。因此，不能过分地依赖长期激励，不能把希望过多地寄托于画饼。毕竟，如果新项目推广的现实可能性比较低的话，激励的效果必然会大打折扣。

6.       当然，只有好的激励措施并不能保证新项目的推广目标就能实现，企业还必须对新项目的推广过程进行有效的管理。比如，公司要设定新项目推广的目标、行动计划和关键控制点，并且对推广计划的实施过程进行跟踪管理等等。毕竟，把事情做成了，才有“蛋糕”可以分。新项目推广不成功，连蛋糕都没有，单纯地控制差旅费用又有什么意义呢？

7.       当然，这不是说对差旅费不需要控制。差旅费管理应该严格按照公司的规定执行。但这是另外一码事。和新项目的激励计划和提成比例没有关系。更重要的是，它不能成为不设置激励机制的理由。

【程建岗：清华大学经济管理学院MBA导师、人力资源管理协会常务理事；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营高级管理顾问；chengjiangang@sina.com】

【致力于帮助企业通过管理获得竞争优势】

主要擅长领域：企业运营管理控制体系建设、组织行为、组织设计、组织变革管理、战略绩效管理体系建设、领导力与执行力、高绩效团队建设、管理沟通、管理者的管理技能与素养、战略性薪酬激励体系设计、战略性人力资源规划、高绩效培训体系建设等。

主要工作经历：（中美合资）中华英才网——人才研究中心总监；北京锡恩企业管理顾问有限公司——管理委员会委员、运营SBU总经理、高级管理顾问；（日中合资）北京松下普天通信设备有限公司——总经理助理、质量管理课课长（兼）；北京亚科电子设备贸易有限责任公司——常务副总经理、技术服务部部长（兼）；（香港新纪元投资集团）济南新纪元电子有限公司——品管部部长、技术工艺课课长（兼）