引言

诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家和社会学教授贝克尔曾经指出，发达国家资本的75％以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为了人类财富增长、经济进步的源泉。正是“人”在财富和价值创造中的这种核心地位，决定了企业之间的竞争归根到底将会是人力资源及其开发和管理的竞争。

但是，我们也必须承认，并非所有的员工都是决定企业竞争优势的“人力资源”/“人力资本”。只有那些经过一定的方式进行投资、培养和开发，持续不断地掌握了企业发展所需的知识和技能，愿意并且能够把这些知识和技能转化为企业所需业绩的员工，才是真正意义上的“人力资源”。同样，也只有那些能够“不断地关注和激发员工为企业创造价值的意愿与行为；不断地提升与开发员工为企业创造价值的能力和素质，从而达到不断促进员工成长、不断提升企业业绩的最终目的”（见《让人力资源管理推动企业发展》，《人力资源》2010年第5期，P23）的企业，才能够在未来的市场竞争中成为优胜者。

也正是因为充分认识到了人力资源在企业运营和发展中的这种核心作用，很多的企业都纷纷启动了自己的员工培训、开发和培养计划。但是，在日常工作实践中，我却发现，尽管我们的企业已经从思想上、形式上、甚至行动上开始了对员工培训与开发的关注，但在真正的员工培训和开发的管理实践中却还存在着不少的认识上、行为上的误区，从而导致了员工培训和开发无法取得预期的效果。

尽管我们知道，随着员工培训和开发的战略性地位的不断提高，培训与开发之间的界限正在变得逐渐模糊。但是，考虑到培训更多的是立足于提升眼前的业绩、解决企业当前面临的实际问题，而开发则更多地是着眼于为员工和企业的未来发展进行储备；同时，考虑到目前我们国内企业的员工培训与开发实际上更多地还处在“培训”的阶段。因此，本文将先就目前企业在员工培训中常见的问题做一剖析，希望能够抛砖引玉，帮助企业的人力资源管理者真正把员工培训做到位，真正通过对人力资源的培养和开发，为企业创造价值。

国内企业员工培训中常见的四大问题与思考

1.     领导的“重视”还更多地停留在口头上。

这方面最典型的表现就是：每次员工培训课/培训班的开课/开班前，公司领导都会郑重其事地做一番讲话，强调培训如何如何重要。但是大多数领导的动员讲话却常常显得过于空洞和道理化。很多领导甚至都不能够把这次培训期望达到的主要目的和想要实现的效果给学员讲清楚，更不用说去结合企业当前经营管理实践的核心问题去激发大家的“切肤之痛”，从而引发大家的学习热情和渴望了。

更为致命的错误是，领导通常还会在动员讲话结束之后，满怀歉意地对培训老师来一句，“X老师，真对不起，我还有点儿事情，先走了。”倘若培训只是针对基层员工的操作技能的培训，领导讲完话就走倒也不会产生太大的负面影响，毕竟，基层员工的操作技能确实和一把手关系不大。但是，值得关注的是，在很多针对企业中高层管理的管理培训课/培训班上，一把手也是做完动员转身就走。于是，培训课上出现“梦游周公的”、“中途溜号的”学员也就不足为奇了。俗话说，“行胜于言”。没有什么比一把手的实际行为更能说明这次培训在他心目中的真正的地位和分量。不论一把手在台上怎么强调管理的重要性，如果他的实际行动告诉大家他其实并没把管理培训当回事儿，那么他讲再多的重要性也将无济于事。

2.     只是把培训当成上级的“要求”，而不是把它看作本企业和员工个人发展的“需求”。

这种现象在集团化的企业中、特别是国有的集团化企业中表现尤为明显。比如，某企业集团针对集团人才“结构化缺员”（即：管理型人才偏少、管理者经营管理能力和执行力不强；基层员工工作技能不足）的问题，把今年定为了集团公司的“培训年”，并要求每个下属单位年内至少要进行四轮有规划的系统培训。

毫无疑问，集团人力资源部门根据集团的经营发展需要和现有的人才结构状况，做出这种人才开发和培养的战略决策和战略部署无疑是正确的。但是，到了下边的分子公司，笔者却发现，很多分子公司的人力资源部门却更多的只是简单地把这种战略性部署，当成了“上级布置的一个任务”。既不和自己所在分公司的一把手讨论如何通过系统性培训解决分公司当前面临的主要矛盾和经营管理中面临的主要问题；也不去对业务部门及受训员工进行培训需求调查，切实了解那些影响他们业绩达成的因素，从而寻找和制订有效的培训解决方案。试想，如果你的靶心选错了，枪法再准也不可能命中目标。

比如，当笔者受邀为一家集团公司的子公司做管理者培训时，对方除了给出了一个笼统的培训题目，没有给出任何培训要求（包括培训的目的、期望达到的效果、想要解决的问题、主要的参训对象等等）。反而是笔者自己列出了一个培训需求调查清单，请这家客户给予填写和答复。而事后，当笔者问及当初为什么在一个只有为期一天的培训中要给出那么大的一个培训题目时，对方的回答竟然是，“集团对中层干部的培训就是用的这个题目，所以我们也就直接借鉴了。”

借鉴别人的思路没有错，贯彻集团的意图也没有错。但问题是：你不能穿别人的鞋走自己的路。你必须知道你自己单位的业绩改进需求、必须知道本企业员工的业绩改进的着力点。只有这样，你的培训才会有的放矢，才能真正通过培训来帮助员工和企业提升业绩。如果仅仅是为了培训而培训，或者只是把培训当成一项“任务”，而不是当作一项“创造价值的服务”来完成的话，最后的结果一定是：领导不满意、同事不满意、员工不满意、自己不满意。

3.     培训对象缺乏有针对性的选拔，“搂草打兔子，逮着谁算谁”。

尽管我们一而再、再而三地强调，企业的管理首先是人力资源的管理。而所有的管理者，首先应该是人力资源的管理者。但是，真正让各单位、各部门的一把手肩负起“员工发展”的职责，却始终是一件任重而道远的事情。具体到培训学员的选拔上，一个最典型的误区就是：选派培训对象时，经常秉持的一个原则是“谁有时间谁参加”。于是，就经常会在同一个培训课堂上看到来自五花八门的职能部门、分子公司、设计院、制造厂、从事不同经营管理职能、有着截然不同的培训需求的学员“济济一堂”。

从波特教授的价值链来看，企业的部门和构成单位的分类至少分为两类：直接价值创造部门（俗成的一线部门）和辅助价值创造部门（俗成职能管理部门）。对于多元化的企业/集团来说，我们又经常地根据不同部门、子公司的不同工作性质和工作特点把它们划分为：经营序列（或企业家序列）、职能管理序列、技术管理序列、项目管理序列、生产操作序列等等。而对于尚未完成“主辅分离”和变革改制的大型国有企业来说，从大类上又可以划分为：主业、辅业（俗称配套公司）和多经（应该被社会化的后勤职能）。

试想，如此“多元化”的学员来源，如果不经甄别和筛选，就把他们聚集到一个课堂上，采用“一勺烩”的方式，试图让他们用同一个培训解决他们各自面临的不同问题，无异于把希望寄托在了无所不能的“灵丹妙药”上了。而且，常识告诉我们，号称“包治百病”的药，通常是什么病都治不了。更不用说，这些“来源多元化”的学员，还存在着“素质、层次的多元化”的问题（有的中专文化、有的已经是硕士学历）。两种多元化的交织、叠加，这样的学员构成，又怎能在“一堂培训课”上获得有效的培训效果呢？

因此，每当有客户询问我如何选择一个优秀的培训老师时，我总是首先反问他一个问题：你有没有首先选着你的培训学员，并确保他们有相似的培训需求？如果这一点你做不到，那么，就是神仙下凡，也会遇到“众口难调”的困惑。而我们的培训负责人也永远无法摆脱领导不满意、学员不认同、对培训效果评价不佳的尴尬局面。

4.     培训缺乏系统规划，应景式的、即兴式、时尚型的培训多，真正战略性的培训少。

我们现在的很多企业在选择培训课程、培训讲师的时候，经常不是以企业的经营业绩的提升和管理问题的解决为出发点，而是被动式的按照上级要求去组织培训；或者是受专业培训公司的“广告效应”的影响，追逐时尚；甚至还有的客户，他们选择和更换培训课程或培训讲师的目的是为了“创新”，让领导看到“新变化”。

所有的这些培训组织和规划方式，都背离了培训的本质追求，而不是真正的战略性培训。真正的战略性培训应该具备三个核心特点：

第一个特点是，战略性培训必然是以企业的经营发展为中心。企业当前在经营运作和管理中存在的主要问题是什么？哪些业绩不佳的问题是由于员工的态度、知识、技能、行为造成的？哪些问题是可以用培训的方式解决的？这是我们在制订培训规划时，首先需要考虑清楚的一个问题。

第二个特点是，战略性培训必然是系统性的。它的系统性体现在两个方面：

²       系统性的第一个方面是，培训的各个模块之间是有机衔接的，并且服从和服务于一个统一的、清晰的管理理念和与企业文化相契合的、统一的价值观。只有相互匹配、有机衔接、并且共同服从和服务于一个统一的管理理念和价值观的课程体系，才能够让学员学得明白、用得得当。比如，在我们的一个客户中，同时会提供“全面质量管理”、“绩效管理”、“精益化管理”、“精细化管理”、“精确化管理”、“安全管理”、“严抓严管”、“扁平化管理”、“集中化管理”等等多个方面的内容。但是，却没有人来统筹协调一下这些管理模块之间到底是一个怎样的关系，于是，在很多学员中造成了混乱。最后的结果就是学员说的“听了一堆概念，回去该咋干还咋干”。

²       系统性的第二个方面是，培训的内容是应该递进式的、连续性的、能够帮助管理者/员工不断提升以适应新的职责、角色和工作任务的。但是，由于我们现在很多企业的人力资源部门中负责培训工作的人员对公司战略、实际业务、人才状况了解不足，与一线部门在人力资源开发培养方面的沟通、衔接存在严重脱节，而且其自身对科学的、系统的培训体系建设的方法和技能掌握不足。所以，导致培训的递进性、连续性严重不足。比如，在笔者服务的一家企业集团，一个中层干部可能要3-5年才能接受一次集团的正规管理培训，而且，第二次接受的培训可能还和第一次重叠或者是基本上不相关。这就造成了，管理培训总是无法“让后一次培训的效果站在前一次培训效果的肩膀上”，总是无法形成有效的培训“叠加效应”，从而促进受训人员能力、素质的不断提升。

第三个特点是，培训环节的设置有助于培训成果的应用和企业人才库（主要是人才梯队）的形成。以管理者的培训为例，在笔者服务的一家企业集团，他们的管理者培训是先从中层副职开始的（正职据说是很忙，一般难得来）。这就出现一个很值得关注的问题：学员们反应，由于自己只是个副手，即便接受了新的管理理念、管理方法的训练，自己也打心眼儿里认同，可是，回到现实的工作岗位上之后，自己的老板以及自己老板的老板由于没有接受相应的培训，可能都未必理解（因而也就谈不上接受）自己想要实践的管理思想和管理工具，至于理想中的希望领导能够提供便利条件，让自己将培训中学到的东西一展身手，那就更是一种奢望了。因此，在笔者看来，真正的战略培训（特别是管理理念、管理体系类的培训），应该是从上到下的、从正职到副职的。即便一时做不到这一点，至少也应该让受训人员的上级了解受训人员即将接受的培训的基本内容、基本目的、基本的实践和应用条件。这样，才有可能把培训中学到的东西转化为具体的管理实践和工作行为，才能真正让培训为企业带来价值和效益。

结语

当然，找到问题，并不等于找到了解决问题的答案，它只是告诉了你今后要努力的方向。而要想让培训真正落到实处，见到成效，还需要我们从两个方面去着手努力：一个是遵循科学的培训管理流程；一个是采取恰当有效的培训管理实践。只有在科学的方法指导下，采用有效的管理实践，我们的员工培训才能够真正为员工发展和企业业绩提升创造价值。而帮助别人实现价值，恰恰就是我们人力资源管理者的核心价值所在。下一期，我们将一同探讨如何通过有效的培训管理实践，帮助我们的企业和员工实现价值，从而也实现我们自己的价值。

（本文发表于《人力资源》2010年第6期，总第320期；如有引用或转载，请先征得作者及《人力资源》杂志社同意）

【程建岗：清华大学经济管理学院MBA导师、人力资源管理协会常务理事；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营高级管理顾问；chengjiangang@sina.com】

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