随着去年四万亿刺激计划的启动，新一轮的“国进民退”（尽管有人十分不愿意承认），但是，国企恒“强”（其实更准确地讲是“强势”）、民企渐弱（很多民企被迫出让给国企或者破产清算便是明证）却在很多的行业和领域中上演着，这已经成为一个不争的事实。那么，问题是，凭借着行政力量和传统垄断占有了优势资源的国企们，他们是不是真的能够有效地使用人民（确切地说是“政 府”）赋予他们的资源把企业建设成为真正有竞争力的企业呢（且不说“一流”）？这确实一个颇令人关切、也颇值得怀疑、思考的问题。

我们国企的“掌门人”——国资委主任李荣融，在去年底的第九届中国年度管理大会上曾经发言指出： “企业要想获得新的竞争优势，就必须获得更高层次的竞争力。……一流的企业家，再加上一流的研发和一流的管理，才能形成一流的竞争力。”他把“企业家”、“研发”、“管理”作为企业形成竞争力的三大核心要素。那么，我们国企的管理实际上有做得怎么样呢？

古人讲“见微知著”、“窥斑见豹”，讲“一叶落而知天下秋”。巧的是，今天我收到了一个我们的客户发给我们的一个项目感言。对方只是一家国企中刚刚工作满一年，刚刚获得转正资格的85后的新员工。从TA的这些小小感言中，或许我们的国企领导人、管理者、我们的国企人力资源部门负责人应该能够从中悟出些管理的道理，从而对自己的工作，特别是对自己的管理方式的改变、管理技能的提升、管理责任的履行带来些有益的思考和帮助。

客户感言原文

不知道什么原因的两点差异

——公司绩效管理项目给我的感受

为期一个月的绩效项目结束了，人在一个封闭的环境了“禁闭”了一个月，思想却在跳跃的城池中四处游荡。很多人都羡慕我得到了一份好差事，得到了专家学者的亲自指导，可是我心理却是百感交集，错综复杂。看到这里，你或许会觉得我身在福中不知福，甚至会有“恨铁不成钢”的感觉。不管怎么样，不管大家怎么看，此时的我只想表达心里最真挚和最切身的感受和体会。

一个月时间，主要人物有四名，甲方（项目开始后，通过乙方领导的多次“调侃”，我才知道我们是显得很洋气的甲方）两名：L和Z——国企的人资部主任和人资部员工（新近），乙方（项目时间越长，我越觉得乙方其实比甲方“有地位”）两名：C和W——咨询公司的项目总监和项目经理。这一个月，我们四个几乎天天“混迹”在一起，如果不是甲方主任L要照顾家庭，恐怕我们真的会吃喝拉撒睡都一起“行动”了。就是因为这样长时间的接触，所以让我在一些细小的地方，其实在别人看来根本就不需要我“领悟”的地方“悟”出了许多“歪理”——因为还没得到证实，所以不敢用“道理”这个词。

其一，国企领导和员工之间的距离远远大于私企领导和员工的距离。这里，有两个特殊原因需要各位抛开来看。第一，乙方的W比我先一年入职，而且咨询公司出差比较频繁，所以她和他们领导C的接触远远多于我和我们主任L的接触。第二，L是刚刚才调任人资部当主任，之前对于我来说他只是一名单位的“其他”中层干部。所谓“其他”，是指和我没什么关系。

从这一个月的“饭桌论”来看，我感觉私企的领导若是有心，他会真正关心员工，员工若是在某一个方面敬佩这位领导，也会从心底里在某一个方面对他“服服帖帖”。但是，国企就好像不是这样，除了上班时间的一点接触，我和L几乎没有“私人时间”，而C和W却可以从“诗词歌赋谈到人生哲学”，他们在某些时候更像朋友或是兄妹。除了，W因为个人涵养高而会很尊重C以外，他们之间起码很熟悉，而我跟L之间却陌生许多。正是因为这种距离，造成了国企之间没有凝聚力，而私企的员工却像一捆绳索紧紧地“糅合”在一起。

因为跟“乙方”的接触，让我知道C和W之间每天会就今天的项目进展情况进行多层次，多方面的沟通，以便能达到最好的效果。反观我们，除了L要我做一些事情外，我们从不会谈论这个项目的点点滴滴。因为我是新人，在国企这种氛围下，领导不找你谈话，你还是不要主动“表达”自己的所谓“见解”，因为那很可能“偷鸡不成蚀把米”。这样的对比，让我觉得私企的人更加团结，知道力往一块儿使，心往一块儿走；而国企的人除了一点表面和谐，内心的真实恐怕只有枕边人和自己才知道了。所以，很多时候，当C在饭桌上“肆无忌惮”地表演W时，我有些羡慕，也有些悲哀。羡慕的是W有一个这么替她着想的领导，起码在公开场合会给她无尽的“荣光”。悲哀的是我的领导从来没有表扬过我，真的一点都没有。或许是他觉得我压根儿就没有达到他“想要提及我”的那个层面，更别说表扬了。说不定他心里还在想，你这么没有能力，这么没有素质，这么没有修养，我能让你做事就不错了，想要表扬？下辈子吧！但在这里，我想说的是，他也许没有意识到这种表扬其实是在“客人”（我更喜欢把他们“乙方”称作客人）面前的一种“自我保护”。让他们看到，其实我们是很团结的。在这一点上，我觉得乙方的领导C做得相当到位，他很好且适时地在客户——即甲方面前维护甚至提高了W的威信和地位，让客户觉得这个团队的氛围起码看上去是很好的、值得信赖的。

其二，国企领导在前期准备时的独断性和私企领导的**性形成强烈反差。说实话，对于这个项目的前期准备我是一概不知的。因为我跟L不是一个办公室，他只是有事的时候才会上来，所以他在前期做了一些什么样的工作我真的什么都不清楚。至于，咨询公司的准备我就更不清楚了。但是从后来项目进展来看，起码W是参与了前期准备的，她对项目有一个整体上的把握。而我，就是一张白得不能再白的白纸了。只是在项目开始的时候，我才知道原来单位在做一件这么“高级”的事情。第一天会议结束后，我拿到整个项目进度表，我只有一种要哭的冲动，因为我不能回家了（因为一个月的项目把所有的周末都排进去了）。这种种的种种其实都是一个成熟的企业员工不应该有的，可是我恰恰全都有了。这说明什么？说明我的自身修为确实不够，我的专业素养也确实不够，我的热爱学习的程度就更加不够了。但是，从另一个层面来说，是否也预示着国企员工对国企事物的陌生呢？这种陌生不是员工造成的，而是领导造成的。很多“决策”性的事情，员工从来就不能参与前期“策划”，只能在中后期漫无目的的做事，做了些什么，做这些有什么意义估计员工都不知道，只知道这是领导交办的事项必须要完成。这样的管理脱节，使员工丧失了思考的能力与兴趣，使员工可悲的沦为了工作的“机器”。其实，那些所谓“决策性事件”根本不涉及机密，为什么不能让后来参与其中的员工在前期“策划”时就融入进来呢？这样，起码在做一些事情的时候，员工不会显得那么盲目和麻木，而总在客人面前“颜面尽失”。（完）

后记

我们常常会抱怨：80后的员工不好管。事实上，从这篇员工感言中，我们发现，其实我们错了。从这篇感言中我们可以清楚地看出一些人性更本质的东西——那就是，不管是什么年代的员工，希望得到尊重和认可、希望能够发挥能力并贡献价值，这是每一代人的共同渴望和追求，这是人性深处的渴望和追求。当我们把马斯洛的需求层次理论背得滚瓜烂熟的时候，我们应该反躬自省的一个问题是：我有没有做到“知行合一”？我有没有真正去身体力行那些我自己在口头上不断倡导的东西？

在企业所有的资源中，只有“人力资源”是唯一真正的“活的资源”，是唯一能够真正创造价值、实现价值增值的资源。我们每一个管理者都应该认真地反思一下：我用好我的“人力资源”了吗？而作为“选拔、培养、开发、调配和使用人力资源”的人力资源管理部门的管理者更应该反思一下：我为我的企业培养好了优秀的管理者吗？他们能够有效地使用企业配备给他们的人力资源吗？

当我们每天津津乐道于“要为客户、为股东创造价值”的时候，请不要忘记：真正为客户、为股东创造价值的是你的员工。怎么管理和使用他们，你想好了吗？你能够胜任吗？

【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师、人力资源管理协会常务理事；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营高级管理顾问；chengjiangang@sina.com】

【致力于通过管理帮助企业获得竞争优势】

【致力于通过管理帮助个人成就美好生活】