书摘：为什么需要管理者开发

管理者自己也像公司和社会那样需要管理开发。

　　管理者自己也像公司和社会那样需要管理开发。管理者首先必须保持警醒，思维活跃。他们必须不断受到挑战。他们必须在今天掌握明天将会派上用场的各种技能。他们还需要有机会来思考自身经历的意义，特别是需要有机会反省自己，并且学会如何发挥自己的优点。而且，他们作为一个人对开发的需要，甚至超过作为一名管理者对开发的需要（参见第45～48章）。

　　知识工作者的一个优点，同时也是一个弱点，是他们希望从工作中得到满足和激励。在这个方面，他们在成长的早期就已经被惯坏了。

　　知识工作者，特别是那些功成名就的知识工作者，过了40岁以后就有可能陷入精神危机。他们到了这个年纪，大部分人不可避免地已经达到自己的最终职位，甚至还有可能达到自己在企业里的最终职能，无论是市场研究、成本会议还是冶金技术，等等。在这个行业里做市场研究15年或者20年，该学的东西他们都已经学会，于是在刚刚走上这个职务时让人兴奋不已的东西，15年以后已经变得让人生厌，索然无味。

　　换句话说，管理者要能在四十四五岁之前培养一种属于自己的，处于组织以外的生活。

　　这不仅是他们自己的需要，也是他们所在组织的需要，因为对于这个年届45岁，对生活失去乐趣的管理者已经“在职退休”，不太可能再对组织做出多大的贡献。他对自己，对所在企业都有责任把自己作为一个“人”来开发，从而培养属于自己的生活，不再完全依赖所在企业，依赖进一步晋升，依赖更换工作。在此过程中，他必须关注自己的个性、长处和兴趣。

　　我们还必须学会给那些已经功成名就，而且超过45岁的专业人员和管理者开发第二职业。我们必须让那些已在一个组织或者从事一个职能工作20来年的人，也就是大多数管理者，寻找新的挑战和新的机会，让他们在不同事务中做出新的贡献，或者至少让他们在一个新环境和新机构中发挥作用。

　　那么，“管理开发”和“管理者开发”这两个词到底又意味着什么呢？毫无疑问，我们看到了一些有益的尝试，但也有不少昙花一现的时髦做法。