书摘：哪些活动不是管理开发

　　管理者开发和管理开发不是晋升计划、接班计划，也不是发现高潜质人才。这些活动不仅无益，甚至还会有危害。

　　我们最好是先辨别哪些活动不是管理开发和管理者开发。

　　（1）它不是上课。课程是管理开发的工具之一，但它们并不等同于管理开发。

　　任何课程，无论它是一个关于某项技能的为期三天的研讨会，还是一个每周授课三个晚上，为期两年的“高级”培训项目，都必须符合一个管理集体或者一个管理者的开发需要。但是，职务本身、上司以及公司和管理者自己的开发计划都是非常重要的开发手段，而且作用远大于任何课程。

　　事实上，一些最流行的课程的价值未必真实可信。比方说，我认为让管理者长期脱产接受培训就不是很明智。以我的经验来看，效果最好的是在管理者自己的业余时间里完成的那些课程，例如许多大学开设的“高级管理”夜校项目。效果最好的全职课程，会交替安排学习时间和工作时间，也就是脱产一两个星期集中学习，然后立即返回工作岗位，学以致用，巩固学习的效果。

　　管理者是以行动为中心的，他们不是，也不应该是哲学家。除非他们能立即学以致用，否则那些课就等于没有上，掌握的也就只是“信息”，永远不可能变成“知识”。从教育学上讲，没有用行动来强化的学习是不可靠的——所谓没有行动来强化，就是在上个星期五学到的东西，不能在这个星期一付诸实践。最后，管理者脱产13周学完高级课程回来后，有可能会发现自己成了无家可归的“难民”。

　　（2）管理者开发和管理开发不是晋升计划、接班计划，也不是发现高潜质人才。这些活动不仅无益，甚至还会有危害。

　　一家公司最糟糕的做法是只顾培养“苗子”，对其他人不闻不问。其他人如果不能发展到足以理解和接受“苗子”们的思想并把它们转化为行动的水平，那就根本不会有什么结果。没有包括在这个计划中的人，会觉得自己受了冷落，于是变得比过去更加低效，更加不愿意承担新的工作。

　　试图发现“潜力”也只会是徒劳无益。那样做的成功率，可能还不如从每五个人中随机挑选一个那么高。绩效是真正重要的东西，可是潜力与绩效之间的关系并不是非常高。事实证明，每十个“高潜质”年轻人到40岁的时候会有五个变为空谈家，而那些看起来并不“超群”，也不善言谈的年轻人，十个中反倒有五个在40几岁的时候表现出色。

　　同样，认为管理开发就是物色“接班人”只会彻底推翻开发的理由。我们之所以需要管理开发，恰恰是因为未来的职务和组织会与今日不同。如果我们所要做的事情，只是简单地替换过去的和现在的职务，那么我们只要对管理者采取师徒制培训就可以了。

　　在物色接班人中，最糟糕的做法是“立储”。无论是一个拥有合法继承权的王储，还是一个人被立为王储，实际结果都只会是毁了他。保密工作做得再好，立储之事也会很快被整个组织知晓，然后其他所有潜在的竞争者都会联合起来对付这位王储，奋力将其拉下马，而且他们经常会得手。

　　（3）管理开发和管理者开发不是要通过改变人们的个性对他们进行“改造”。开发的目的是让他们的工作更有成效，是让他们充分发挥自己的长处，让他们能够以自己的方式，而不是按照别人想要的方式开展工作。

　　雇主不能干涉雇员的个性。雇佣关系就是一个要求雇员做出具体绩效的具体合同，再无他用。雇主试图越过这种关系，都是不道德的，同时也对雇员的隐私构成侵犯，是对权力的滥用。雇员不必承担“忠诚”、“热爱”和“良好态度”的责任——有且仅有绩效方面的责任。

　　管理和管理者开发涉及的是人们所需的技能，是职务结构和管理关系，是员工为了发挥自己的长处所需学习的东西。它们关心的应该是如何改变一个人的行为，以便让这个人变得更有成效。它们并不涉及这个人是谁，也就是不涉及一个人的个性或者情感。

　　试图改变一个成年人的个性是注定要失败的，因为一个人开始工作时，个性已经定型。所以，开发的任务不是要改变一个人的个性，而是要让一个人能够取得成绩，完成工作。