一、“建筑+地产”的一体化开发模式实践
　　富力地产的“一体化地产经营之道”。富力地产基本包括了房地产开发的上下游产业，从选址、购地、策划、设计、工程、销售到物业服务、中介代理，富力地产都是通过自己的专业公司来完成。富力地产坚持“肥水不流外人田”，“基本上除了钢筋、水泥、瓷砖不生产，其他的基本上都可以解决”。目前的材料生产种类有：商品砼、铝合金窗、木门、木地板，还有苗木等，每个苗圃都有三四百亩地。正如联席董事长、总裁张力称“我们造的楼不是最漂亮的，但性价比却是最好的”。
　　富力地产下属广州天力建筑工程有限公司具有施工总承包一级资质，同时还有装修、园林、市政等相关企业。

图1：富力地产一体化经营之道

　　碧桂园的一体化开发模式。碧桂园几乎扮演了房地产开发程序中的各个角色。从项目的设计、建筑、装修、销售直至项目建成后的物业管理均由公司自行承担及实施，从而确保能够长期有效地控制综合开发成本，并同时赚取开发程序中的每一笔利润。

图2：碧桂园一体化开发模式

2006年以前，碧桂园主要业务集中在广东，相关建筑、物资等地产相关附属公司也都在广东，一体化程度很高。2006年后地产开发的跨区域布局，由于区域的限制，一体化程度稍有下降（即自身施工企业在公司总建筑面积中占的份额逐步下降）。
　　中国建筑：建筑+地产的双主业模式。中国建筑有两个地产开发品牌：中海地产、中建地产。“中海地产”是中高端品牌精英，国内地产龙头，其房地产开发业务以中高档**住宅为主，适当投资或持有核心城市优质的商业物业，侧重于布局中国内地经济发达的一二线城市以及港澳地区，满足不同层次客户的需求。“中建地产”主要从事中低端住宅的开发，侧重于在二三线城市边缘开发各类中低档住宅、经济适用房及廉租房，并开展经济园区建设、新城规划建设以及一级土地开发业务。凭借中国建筑在房建工程领域的深厚实力及经验，以及下属各工程局和设计院对所在区域市场的深入了解、与地方政府的良好合作关系以及长期积累的广泛营销网络，业务协同效应明显。

图3：中国建筑公司建筑与地产业务的协同效应

　　同时，中国建筑作为优秀的房屋建筑商，积极参与旗下的房地产项目的建设，而其良好的成本控制能力将为房地产业务带来较高的利润。此外，借助中国建筑的海外资源，也为中海地产、中建地产创造了参与中国海外房地产项目开发的机会。随着中国建筑成功上市后融资渠道的打开，为房地产业务的发展提供良好的资金支持平台，为房地产的长期发展带来了更大的发展空间。
　　新鸿基的一体化开发模式。新鸿基旗下的建筑公司及其它附属公司。包办物业发展的每一个环节，首创“一条龙”建筑发展，由买地、规划、设计、购料、机电设备、混凝土、机械、建筑、工程监察、销售、物业管理、维修、园艺以至智能家居等环节，均由新鸿基直接负责。新鸿基具有自己的建筑设计公司，也有自己的建筑承包商，并有自己的中介代理公司和物业管理公司，全产业链运营，很好地保证了成本、进度与质量，并在各环节形成协同效应。如拥有自己的建筑设计公司，在进行项目开发和管理的过程中，都能够细致地对产品进行设计、修改和完善，保证产品的水准。这样新鸿基发挥了供应链管理的功能，并透过信息共享，加强各单位及部门的沟通，有效提高效率，准确控制楼宇品质。

图4：新鸿基与建筑紧密相关的附属及共同控制公司

（新辉、恒安、安辉、永辉四家公司既为集团服务，同时也为第三方客户提供各种与建筑相关的服务）

由于拥有一体化的相关公司，新鸿基1996年就能够推出前所未有的一年维修保证服务，由发展商家向买家承担首年工程维修的责任，于首年保养期内，新鸿基将负责免费维修非因疏忽或其它人为因素或耗损而引致的问题，为顾客提供更周全的售后服务及品质保证。
　　二、一体化开发模式的启示
　　房地产企业采取一体化的开发模式能有效地发挥业务的协同效应，在实践中证明是优于单一地产或单一建筑的业务模式。
提升企业的总体效益。由于纵向一体化，建筑施工部分的利润由企业内部赚取，减少了利润流出；同时减少了房地产公司与建筑公司甲、乙方的交易成本和机构重复设置（比如：富力的工程管理采用一套班子，两块牌子（对外监理公司，对内工程管理部）模式，节约了现场工程管理人员，也做到了现场工程管理扁平化，提高了工作效率）；此外，有利于税负规避，地产公司可以将项目的部分利润转移至附属的建筑公司，进而压低房地产公司的销售利润达到减少应征土地增值税的目的。这些都有助于提高地产企业的总体效益。
　　提高地产的开发效率和品质。地产公司通过下属建筑公司承担施工总包职能，工程质量、安全、进度、成本管理等方面比社会总包有明显优势。由于建筑施工、装饰等由内部企业完成，减少了招投标时间，有助于快速开发；同时地产和建筑同属一个集团，不会出现争议或索赔而引致阻碍工期甚至停工的问题；将整条房地产产业链整合集中在自己手上，利于协调、统一管理，从而实现“快速开发、快速销售、滚动发展”，另外，建筑质量和项目后期的保修也有保障。
　　当然，一体化开发模式也可能带来管理难度和管理成本的增加。一体化开发模式需要增加施工的相关人员；同时协调工作量和管理难度也增加，比如当同属集团的监理公司和建筑公司发生争议时，就需集团公司层面进行协调。这样造成管理难度和成本比较高。另外随着房地产业务的跨区域发展，要在异地区域实现一体化，需要在异地建立相应的建筑分子公司或项目部，管理成本也会随之增加。
　　三、一体化开发过程中要注意的问题
　　一般而言，企业在运营中有两种成本：交易成本和组织成本——工序在外，交易成本较大；工序在内，则组织成本较大。一体化开发的模式要取得成功关键是以微小的组织成本节省了巨大的交易成本。在一体化过程中，企业要避免内部交易成本不断提高、内部服务质量下降的趋势：
　　1. 不要100%内部份额一体化。适当引入或保持一定比例的外部合作商，能够给予内部的相关单位以压力，以激发和持续保持内部单位的活力；
　　2. 不要100%的专业一体化。对于有些专业性比较强的专业，而内部能力尚不具备的时候，可以引入专业的供应商，以保证产品的专业品质；
　　3. 附属企业不是100%只为内部服务。附属企业适当地承接外部工程或为外部客户服务，以保持内部企业对外部市场的了解，感受外部竞争的压力。
　　4. 不要100%的区域一体化。对于地产企业机会型的项目和区域，在还没形成规模的时候，由内部工程企业跨区域施工可能造成内部不经济。
　　实践中既有建筑企业向地产+建筑双主业模式延伸，也有地产企业通过收购建筑企业，产业链向地产+建筑延伸的案例。目前国内排名靠前的地产商中，超过半数拥有自己的建筑公司，如保利地产有富利建安、远洋地产有远洋国际建设、富力地产有天力建筑、碧桂园有腾越建筑等，房地产企业有自己的建筑企业将是塑造其竞争优势的选择之一。

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